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要帥不帥的男人 跟絕大多數的男人 其實當一個要帥不帥的男人是不錯的 因為有時可以當當豬頭 有時也可以意外變成帥哥
更可以同時扮演兩個腳色
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你是不是公司30%的重要資產員工

兩週以來,我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理,在成堆 的應徵者中,我挑選了五位,分別進行面談,其中兩人非常有意思,讓我 印象深刻。 當中一位A君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的。 我問他:「為什麼要來應徵這個工作?」 他告訴我說:「想歷練HR的各個功能,因為已經做過招募、訓練的工作,接下來便是薪資管理。」 我心想,「很不錯!有職涯規劃的概念。」。 當我再問他,「上一個工作最有成就感的是什麼?」 他回答我說,「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時,同時本身也因此聽了很多課,感覺上像是讀了一個企管研究所,讓我覺得很有成就感。」 聽到這樣的答覆,給了我一個「好學」的觀感。 我又問他說,「那你覺得最沒成就感的是什麼?」 他皺了皺眉頭說,「我安排課程很辛苦,內容不但豐富,而且講師也很優 秀,可是大家都不來上課。最後要去拜託他們來,他們不但上課不專心, 還對我們說,上了沒用,浪費時間。然而,這些課程都是在總經理及高階 主管討論後,認為有需要開的課。」 聽完後,我暗自以為,這也太不客戶導向了吧!不了解員工需求,難怪事 倍功半。 我接著問,「準備如何做好薪資管理的業務?」 他回答我,「薪資管理首重公平,都是患不均而不是患貧,所以要先建立 一個周延且公平的制度,然後按制度來執行。」 我心想,「這樣的回答中規中矩,不會犯錯,但也了無新意!」 另一個則是從美國回來的B君,原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓 練。 我同樣問她,「為什麼要來應徵這個工作?」 她回答我說,「因為丈夫回台灣創業,所以我也跟著回來,其實我非常滿 意在那邊的生活與工作。」 聽她這樣的答覆,我再問她,「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管 理?」 她告訴我說,「對於教育訓練已經很有心得,接下來想花一年時間,實踐 在薪資管理上所學的理念。」 於是我便問她:「上個工作最大的成就感為何?」 她笑笑說,「我在短短兩年內,就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一 個人,此外預算也減為一半,成效卻比以前更好。」 我不禁問她:「如何做到的?」 她不加思索立即回答我說,「因為我根本就不主動辦訓練課程。」 我一聽,心中直想著「太有意思了!」 於是我接著問,「那公司要你負責教育訓練做什麼?」 她一副沉著的神態,淡淡地說:「教育訓練的目的,是要員工的能力獲得 成長,並不表示一定要排很多訓練課程,只要能夠使員工成長,我就算是 達到任務了!」 這樣的回答相當合邏輯,也很有創意,因此我繼續問她:「那你的做法是 什麼?」 她整理了一下思緒,開始對我說道,「我呢!剛接這項職務時,發覺我們 往往花了很多時間去安排講師、課程,做內部的課程廣告,鼓勵大家來上 課;結果反應冷淡,很少人樂意前來,而部門人員早已經為規劃及安排這 些課程累得半死!」 她接著嚴肅地說,「所以呢!我馬上停止所有的課程安排,只繼續做兩種 課程。」 不等我開口問,她便繼續說道,「首先是新進員工的訓練,我把所有課程 內容全部放在internet上,當新員工報到時,我便告訴他們自己上網去研 讀,並且兩週後考試,若不及格便解僱,但是在這兩週內有任何問題都可 以隨時來問。事後發覺,每個人都可以考高分。」 她理所當然地說,「既然,他們自己讀,就可以考到高分,那我為什麼要 安排上課!」 她興致勃勃又告訴我說,「另外,我還會安排每季安排一次類似郊遊、露 營、泛舟、攀岩等活動,把平日很難聚在一起的管理階層,藉由這樣的機 會培養他們團隊的氣氛。我發覺效果很好,大家都樂於參加,回來後工作 氣氛好,大家士氣高昂,自然生產力也相對提昇。」 「至於其他,我根本就不主動安排課程,等到員工自己有需要時,利用外 面訓練機構找到相關課程,就可以申請公司補助付費。」 我呢!只會問他們幾個問題, 『你目前在負責什麼職務,執行什麼任務?』 『為了要有效完成,你需要什麼才能?』 『你下一步要往哪裡發展?需要事先培養哪些才能?』 『去上那個課,能夠培養哪些才能?』 這些回答能符合上課的內容,而且他們主管也同意的話,我則樂於幫他報 名,否則免談!」 她接著又說,「自從,我把教育訓練部門改變後,工作量頓時減少,所以 只需要我一個人。」 我聽完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理?沒想到, 她告訴我,打算一年內,把這個工作所有事務處理性質的工作,讓它消失 掉。 「怎麼做呢?」我問她。 「將這些處理流程電腦化,或者是外包,最後只需要留一個人做策略性的 規劃就可以了!」她胸有成竹地看著我說道。 至於策略性的規劃指的是什麼? 她向我解釋:「所謂薪資管理,我認為公司理應只有少部分員工(約1 0%到30%)是公司的資產,而薪資管z便是針對那些員工所做的。如 何利用薪資管理的辦法,留住那些員工,並使之樂於為公司效力,這是我 要花心思的。」 「至於其他的員工,則依照規定來辦理,既然是依照規定,那麼這些流程 及工作,自然可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。 當然,我心裡屬意的是B君,我也如實地向我的客戶推薦B君,告知他們 B君的特點-有革命性的改革做法,但也怕會引起一些組織內的混亂。我 的客戶尚未做出任何決定,可能他也正陷入長考。 各位看倌若你是這家科技公司的總經理,你會選擇A君或B君做為你下一 位薪資管理部的經理? Note:我看完後得到的啟示是─ 1.許多事情可用簡單化來處理,大量的例行性事務儘可能電腦化或外包處 理,多花時間在策略性及創造性的規劃上。 2.每半年大家最頭痛的打考績與調薪,也可簡化成只挑出30%屬於公司 重要資產的員工,好好認真處理與獎勵,以留住人才,剩下的70%員工 則交由電腦依公司規定的公式公平處理,既簡單又有效益。不知道你的讀 後心得是什麼?是否有革命性創新的看法?! 或許會下列答案 如果你發現你很努力卻仍淪為公司的70%,你可以─ 1更努力,期待哪一天電腦出錯時將你重新歸類為30% 2. 離職 ,這樣你會有機會變成別家公司的30% 學習系統工程的經驗告訴我,已經丟入電腦處裡的資料絕少會被重新檢 閱,除非系統出什麼大差錯,換言之,一但淪為70%的人,以後你繼續 屬於70%的機率遠比你能翻身的機率大得多。 新的一年開始了,不知你今年的升遷是前30%,還是後70%呢?
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